■ 與其花大力氣喚醒“沉睡”的專利，不如一開始就想清楚，研究要解決什么問題、成果誰來使用

　　■ 從交易雙方到“合伙人”，觀念變了，機制順了，這“一公里”通了，轉化就水到渠成

　　日前，2025高校科技成果交易會在廣州落幕。600余所高校參會，成交額超72億元，1361項成果達成交易。數字非常亮眼，但比數字更值得咀嚼的，是這場盛會透露出的一個變化，校企關系正在悄然重塑。

　　有高校校長指出，高校不能只是知識的“供應商”，更要成為與企業并肩同行的“合伙人”。這句話，道出了科技成果轉化的要害。長期以來，高校和企業之間更像是賣家與買家。高校埋頭做研究、出成果，然后拿到市場上尋找買家；企業等成果成熟了才來對接。這種模式看似分工明確，實則問題不少，成果容易脫離市場需求，企業拿到后還要花大力氣適配轉化。雙方各干各的，中間好似隔著一道墻。結果是，大量專利躺在“書架”上睡覺，企業急需的技術又找不到對口供給，兩頭落空、兩頭著急。

　　這次科交會上，出現了不一樣的做法。華南理工大學與華為、美的、廣汽等龍頭企業共建了300多個聯合創新平臺，從源頭共同凝練前沿問題；廈門大學通過聯盟型、俱樂部型、開放型三種方式與企業建立長期協作。這些探索指向同一個方向，轉化不是等成果出來了再找買家，而是從研發之初就把企業拉進來，共同定義問題、聯合攻關、分享收益。這正是“合伙人”關系。

　　這種“合伙人”，不是法律意義上的股權關系，而是一種深度協作機制。雙方從選題立項就開始合作，風險共擔、收益同享，不再是一錘子買賣。這不僅是交易方式的改變，更是創新生態的重構。那么，“合伙人”關系如何真正建立？不妨從幾個關鍵環節入手。

　　首先是需求要前移，從立項時就對接企業需求。與其花大力氣喚醒“沉睡”的專利，不如一開始就想清楚，研究要解決什么問題、成果誰來使用。同濟大學今年升級科研管理機構，要求應用類項目立項前必須與企業對接需求，讓市場視角從源頭切入。但要真正落實，配套機制必須跟上。比如，在應用導向型項目立項評審中，引入企業技術負責人參與論證；高校要推動科研評價改革，不能只看論文和專利數量，否則教師自然沒動力與企業協作。與此同時，高校學科專業設置要主動對接產業需求，產業需要什么，就重點布局什么，讓科研從源頭貼近市場。

　　對接需求只是開始，更關鍵的是讓合作真正扎下根來，既要平臺共建，也要利益共享。現實中，校企合作協議簽了不少，聯合實驗室牌子也掛了不少，卻常常流于形式。真正的合伙人關系，需要人員互派、定期會商、項目共管。華南理工大學與龍頭企業共建的300多個聯合創新平臺，不只是掛牌子，而是實打實地做到了這些，近5年帶來近80億元合同經費。當然，光有平臺協同還不夠，收益分配機制決定合作能走多遠。傳統的一次性買斷模式下，高校拿了轉讓費便與成果再無關系，企業獨擔風險也獨享收益，雙方都缺乏持續投入的動力。要改變這一點，需要探索新的分配方式，比如根據產業化收益長期分成，把校企利益綁在一起。如此一來，雙方才有動力共同呵護成果走向市場。

　　合伙人模式要落地，技術經理人的作用至關重要。技術經理人被稱為成果轉化的“全能選手”，既要懂技術，又要懂市場、懂法律、懂談判，能把科研語言翻譯成商業語言，把實驗室成果對接市場需求。但現實中，這批人往往在成果產出后才介入，充其量是“推銷員”，加上職業通道不暢，難以真正發揮作用。如果能讓他們前移到科研立項階段，真正從源頭參與方向規劃、風險評估、知識產權布局，同時打通職業晉升通道，轉化效率將大大提高。

　　科交會的熱鬧終會散場，但如果校企之間能建立起真正的合伙人關系，轉化就不必等下一屆展會，而會成為常態。科技成果從“書架”走向“貨架”，人們常說要打通“最后一公里”。換個角度看，真正要打通的或許是“關系上的一公里”。從交易雙方到合伙人，觀念變了，機制順了，這“一公里”通了，轉化就水到渠成。

　　（作者系湖南省中國特色社會主義理論體系研究中心湖南師范大學基地特約研究員、湖南師范大學發展規劃與學科建設處副處長）

《中國教育報》2025年12月29日 第02版